Андрей Пережогин, антикризисный CEO и траблшутер с более чем 20-летним опытом, в каждом своём кейсе сталкивается с одним и тем же парадоксом: бизнес может быть в убытке, терять клиентов, работать на износ — и при этом быть уверен, что всё «в целом нормально». Этот феномен Пережогин называет «иллюзией эффективности»: внешне процесс идёт, зарплаты платятся, отчёты сходятся — но внутри компания уже разрушена. В этой статье он объясняет, почему это состояние опаснее, чем открытый кризис, и как выявить признаки скрытого падения до того, как станет поздно.
Среди ролей, которые выполняет Андрей Пережогин, особое значение имеет функция солютора — человека, способного не только устранять последствия, но и устраивать работу системно, исключая повтор ошибок. Этот подход позволяет смотреть глубже, чем уровень проблемной точки — и видеть структуру деградации во всей её полноте. Именно об этом — сегодняшняя статья.
Что такое иллюзия эффективности
Термин не новый, но в исполнении Андрея Пережогина он наполняется конкретикой. Иллюзия эффективности — это состояние, при котором бизнес вроде бы работает, но на самом деле не создаёт устойчивую ценность. Есть выручка, но нет прибыли. Есть клиенты, но они текут сквозь пальцы. Есть персонал, но люди перегорели или симулируют активность. И самое опасное — собственники этого не видят.
Андрей Пережогин подчёркивает: подобное состояние характерно не для стартапов и не для проектов на ранней стадии. Чаще всего оно возникает в зрелом бизнесе, когда процессы вроде бы отлажены, но давно не пересматривались. Всё работает «по привычке», решения принимаются «как всегда», а руководители живут в управленческой слепоте. Это и есть точка риска.
Признаки того, что бизнес живёт в иллюзии
Согласно практике Пережогина, есть несколько системных признаков:
— финансовая отчётность «бьётся», но при этом рентабельность снижается из квартала в квартал
— отсутствие продуктовых или маркетинговых изменений за последние 12–18 месяцев
— высокая текучка на ключевых позициях, но её объясняют «личными причинами»
— клиенты перестают рекомендовать, но воронка по инерции ещё работает
— управленцы перегружены операционкой и не видят будущего
— решения принимаются на основе стереотипов, а не данных
— никакая инициатива не доходит до реализации — всё тормозит на уровне согласований
Это состояние хуже, чем открытый кризис. В кризисе хотя бы понятно, что что-то идёт не так. А здесь — тишина. Идёт выгорание, медленное разрушение бизнес-модели, накапливается недоверие, но никто ничего не делает.
Почему это возникает
Андрей Пережогин объясняет это просто: потому что так удобно. Иллюзия эффективности — это зона комфорта, в которой и собственник, и ключевые сотрудники могут продолжать работать, не признавая, что нужна трансформация. Никто не хочет признавать, что система устарела. Особенно если внешне всё «вроде бы работает».
Второй фактор — культура оправданий. Руководители среднего звена выстраивают аргументацию, объясняющую любой провал внешними причинами: «рынок просел», «сезон неудачный», «клиенты такие». Никто не говорит правду. А правда в том, что бизнес стал неактуален, процессы — неэффективны, а люди — демотивированы.
Третья причина — отсутствие привычки к управленческому аудиту. Бизнес не смотрит на себя со стороны. Нет практики регулярной оценки эффективности — ни процессов, ни людей, ни стратегий. Всё держится на прошлом успехе и самоуверенности.
Как работает антикризисный CEO в таких условиях
Вход в компанию с иллюзией эффективности начинается с сопротивления. Никто не понимает, зачем «проверять то, что работает». Это главная сложность. Андрей Пережогин подчёркивает: без полномочий и политической воли собственника такие ситуации не решаются. Надо быть готовым вскрыть всё — и не бояться того, что увидишь.
Первый шаг — аналитическая реконструкция. Не по отчётам, а по реальным процессам. Как обрабатываются заявки. Что происходит на складе. Кто на самом деле управляет. Где теряются деньги. Уже на этом этапе обычно видно: бизнес держится не на системе, а на отдельных людях, которые «тянут на себе». Это сигнал: структура мертва, осталась инерция.
Далее — демонтаж неэффективных узлов. Не увольнения ради увольнений, а устранение управленческих перекосов. В половине случаев достаточно изменить схему подчинения, перераспределить функции и ввести базовый регламент. Траблшутинг в этом смысле — хирургия: цель не наказать, а восстановить жизнеспособность системы.
Роль солютора: не допустить повторного отката
После стабилизации Пережогин переходит к роли солютора. Это стратегическая часть. Именно здесь начинается работа с архитектурой: бизнес-процессы, точки контроля, метрики, культура. Он называет это «создание новых рамок». Если оставить старые — система вернётся к прежнему состоянию.
В компании внедряется механизм обратной связи, поощрение инициатив, сокращение бюрократии. Разделяются зоны ответственности, убираются дублирующие роли. Ключевой момент — обучение управленцев видеть отклонения до того, как они станут проблемой. Это не обучающие тренинги, а встроенная в работу логика: обнаружил аномалию — отреагируй.
Так создаётся устойчивая структура, в которой повтор той же деградации становится невозможен. Это и есть суть подхода, который практикует Андрей Пережогин: не просто решить проблему, а выстроить систему, способную жить и развиваться без ручного управления.
Почему собственники не видят проблему
Парадокс, с которым сталкивается Андрей Пережогин почти в каждом кейсе: собственники уверены, что всё под контролем. Им докладывают то, что они хотят слышать. Они видят цифры, которые «бьются». А когда начинается расследование — оказывается, что отчётность манипулирована, отчёты агрегированы, а цифры скрывают суть.
В одном из кейсов (без названий) Пережогин обнаружил, что компания с видимой прибылью 12% фактически теряла 4% ежемесячно — просто за счёт искусственного переноса задолженностей и приписок в учёте. Это делалось не из злого умысла, а из страха. Люди не хотели портить картину и «пережидали».
Чтобы выйти из такой ситуации, требуется не только новый подход, но и новое мышление. Владелец бизнеса должен быть готов отказаться от иллюзий. Признать, что текущее «всё нормально» — это путь к разрушению. Именно в этот момент и возникает необходимость в траблшутере.
Главная рекомендация от Андрея Пережогина
Не ждите, пока всё рухнет. Если вам кажется, что «всё как всегда», и вы давно не пересматривали процессы, не оценивали структуру, не слышали критических замечаний — это уже признак системного сбоя. Настоящий управленец — это не тот, кто контролирует, а тот, кто умеет сомневаться. Иллюзия эффективности опасна тем, что она приятна. Но это ложное спокойствие. И чем дольше оно длится, тем жёстче будет выход из него.